O Futuro das Empresas Familiares

“A turbulência pela qual os negócios familiares estão passando, é forte. Se você quiser sobreviver em uma empresa familiar, você precisa organizar a família.”. Foi com esta afirmação que John Davis, considerado a maior autoridade mundial em gestão de empresas familiares, Presidente do Owner Managed Business Institute, líder do programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation na Harvard Business School, abriu o Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, realizado pela HSM do Brasil em São Paulo.

O professor, que presta consultoria em muitos países a empresas familiares em gestão corporativa e familiar, trabalha com parentes, relacionamento com acionistas, planejamento estratégico e sucessório, e profissionalização da empresa familiar, e nos últimos anos vem trabalhando com alguns dos principais grupos familiares do Brasil, como o Pão de Açúcar, Gerdau e Votorantim, apresentou o resultado de uma pesquisa inédita, feita com 566 empresas brasileiras, realizada por ele e seus colegas Sandra Guerra, da USP, Bengt Hallqvist, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Cristina Bertinelli, da Universidade de Bérgamo, da Itália, com o apoio da HSM.

Surpresa ou não, o resultado apontou que apenas 22% das empresas familiares afirmam que usam contrato de compra e venda entre seus proprietários. Talvez seja este o principal motivo pelo qual a maioria das empresas familiares não sobrevive à quinta geração. “Você precisa organizar a família. As segundas gerações têm uma falsa esperança de que o líder (o fundador) tenha um poder sobre a governança, e isso não acontece”, afirma Davis.

Como entender o Sistema Familiar

Uma forma de entender uma empresa familiar é entender o sistema de uma empresa familiar. Ele é composto por três pilares: família, propriedade e negócios. O que acontecer em um desses grupos, afeta todos os outros. “É preciso entender a dinâmica e a interação de cada um desses sistemas, para entender o sistema da empresa familiar. E práticas de governança corporativa podem ajudar”, explica John Davis, chamando a atenção para a diferença entre governança e gestão. “Governança não é gestão. É direção. Você não precisa de conselho definido para ter governança, mas ajuda. Boa governança ajuda a unir e prosperar”. 

Ele destaca que governança é um processo a ser amadurecido a longo prazo. Uma boa governança corporativa envolve algumas questões-chave como:

• Identidade – Quem somos nós? Como estamos nos diferenciando? Quais são os nossos valores fundamentais?
  
• Direção – Para onde nós estamos indo? Quais são os nossos propósitos e missão? Qual é a nossa estratégia para alcançar nossas metas?
  
• Disciplina – Quem tem autoridade? Quem toma as decisões-chave? Quem supostamente vai fazer o que? 
  

John Davis afirma que é preciso que haja alinhamento entre família, empresa e proprietários. A governança desses três grupos (família, propriedade e negócios) tem de estar alinhados. “É como separar Igreja de Estado. Conselho Consultivo de Administração e Conselho Familiar. Os grupos precisam estar coordenados”.

E com base em suas pesquisas, o professor afirma que quanto maior a estabilidade da família, que é promovida pela governança corporativa adequada, mais as empresas ficam satisfeitas com seus conselhos. Essa estabilidade é promovida pelo uso de mecanismos que abrangem os seguintes aspectos:

• declarações de missão e valores;
  
• acordos de acionistas, como os de compra e venda de ações entre familiares (utilizados por apenas 22% das empresas familiares brasileiras);
  
• políticas de dividendos (60% das empresas brasileiras), de regras para as decisões dos proprietários (70%), de qualificações para tornar-se um proprietário (23%);
  
• planos de herança (43%) e protocolo familiar (13%);
  
• estruturas como os encontros anuais gerais (42%), reuniões de conselho de acionistas (40%), de conselho familiar (34%) e a assembleia familiar (15%).
  

Ele destaca que a governança de uma empresa familiar é diferente da de outro tipo de companhia em função da presença da família e da influência que ela exerce no sistema.

Conselho para Empresas Familiares

Quanto maior a estabilidade que você oferece, melhor o funcionamento da empresa, e maior o valor do conselho de administração. Para Davis, um conselho é efetivo contém até dez membros, na sua maioria independentes. Um bom conselho também protege os interesses dos acionistas e da empresa. Por esse motivo, ele se posiciona contra a distribuição de dividendos para os seus membros. E justifica: “Se eles tiverem ações, pensarão como proprietários. É melhor que recebam apenas honorários”.

Davis também lembra que os membros do conselho têm de ser qualificados e ter mandatos definidos desde o início de sua atuação como conselheiros, “para não pensarem que é um cargo vitalício”. Ele sugere adotar a idade de 65 anos para a aposentadoria dos membros, sejam eles familiares ou não. “Um bom conselho costuma agilizar também um processo decisório. O custo deste conselho se paga pela qualidade das decisões e benefícios que essas decisões trazem para a empresa”.

Davis recomenda que a empresa familiar constitua conselhos administrativos ou consultivos, mesmo quando não são exigidos por lei (como no caso das S.A.s), pois são ferramentas importantes da governança corporativa, e observa que apenas 37% das empresas familiares adotam o conselho, enquanto 54% das empresas não-familiares o fazem. Esses índices foram levantados em pesquisa com as empresas brasileiras.

Mas há conselhos e conselhos. Davis explica que os conselhos variam em estrutura e funções. Alguns permanecem só no papel, há os “conselhos-carimbos”, que são mera formalidade e apenas aprovam as decisões do líder da empresa, e há os conselhos efetivos, que oferecem aconselhamento aos gestores. “O conselho consultivo não tem autoridade formal, enquanto que o administrativo toma algumas decisões e pode, inclusive, vetar decisões do presidente”, explica. 

Embora a maioria das empresas prefira ter um conselho consultivo, John Davis não se posiciona em favor deste ou daquele, apenas chama a atenção para um ponto importante, que é o de que o conselho consultivo atue como orientador de verdade. E quais os benefícios de se ter um conselho na empresa?

• Diferentes perspectivas - oferecendo perspectivas úteis e diferentes da gestão
  
• Nível mais elevado de perspectivas - oferecendo uma perspectiva sobre o nível mais elevado negócio (ver a floresta, não apenas as árvores)
  
• Desafio de apoio dos negócios para a direção dos líderes da empresa - utilmente desafiando a direção da liderança da empresa 
  
• Ajuda para que o líder da empresa atinja uma perspectiva estratégica - apoio ao líder na ordem de trabalhos e progressos encorajadores sobre esta ótica
  
• Identificação de mudanças e oportunidades - contribuindo para identificar e perseguir oportunidades e desafios.
  
• Melhor compreensão uma má situação - girando em torno do negócio familiar e restabelecendo a riqueza e herança da família
  
• Rompimento de impasses – ajudando gestores e proprietários de decidir questões cruciais para o negócio
  
• Objetividade nas grandes decisões - proporcionando um fórum para a tomada de decisão quando a família está dividida ou incerta: estratégia, sucessão
  
• Fortalecimento da disciplina familiar – restaurando a disciplina da família para os negócios
  
• Orientação da próxima geração – orientando e oferecendo mentoring para os membros da próxima geração
  

A Competitividade das empresas familiares

George Stalk, que já foi eleito pela revista Fast Company como o melhor estrategista do mundo falou em sua palestra, no mesmo Fórum, sobre planejamento estratégico para empresas familiares. Ele ressaltou o quanto as ligações da família podem ajudar ou não no crescimento da empresa familiar. “As estratégias da família ou estão ligadas muito fortemente ou não”, declarou. E deixou a pergunta: você está jogando por jogar ou está jogando para vencer?. Para ele, é preciso ter em mente muita clareza com relação aos pontos portes e pontos vulneráveis das empresas familiares. Acompanhe:

Pontos fortes do sistema da empresa familiar:

• Missão de excelência, ética, controle e influência familiares.
  
• Intensa lealdade e receptividade das partes envolvidas: clientes, funcionários e proprietários.
  
• Orgulho, paixão, senso de dever, persistência e resiliência.
  
• Ousadia.
  
• Determinação.
  
• Estabilidade do grupo proprietário e da liderança do negócio.
  
• Uso inteligente do dinheiro.
  
• Perspectiva paciente, voltada para o longo prazo: planos, investimentos e relacionamentos.
  
• Oportunidade para transformar o negócio quando for possível ou necessário.
  

Pontos vulneráveis do sistema da empresa familiar:

• Mania de controle – capital insuficiente e mal alocado, sobrecarga operacional e sigilo.
  
• Extrema lealdade, às vezes irreversível, a produtos, tecnologias e locais tradicionais.
  
• Conflitos familiares destrutivos e medo exagerado de conflitos.
  
• Mentalidade que aceita o baixo desempenho.
  
• Dificuldade para atrair e reter profissionais talentosos de fora da família.
  
• Indecisão e estagnação estratégica.
  
• Reinvestimento insuficiente (devido à dissipação dos dividendos e/ou à falta de capital para crescer).
  
• O valor do portfólio tende a decair com o tempo.
  
• Longos mandatos da liderança.
  

Stalk ensina que você cria valor tendo vantagem competitiva, porque então força a concorrência a descobrir outras formas de competir. Ele defende a idéia de que empresas familiares podem ser mais competitivas do que empresas não-familiares. Mas, afinal, em que circunstâncias uma empresa familiar pode ser competitiva? O que sistemas de empresas familiares têm de fazer para continuar competitivos no contexto atual?

Aprimoramento de uma empresa malsucedida

• A meta é deter a espiral descendente.
  
• Descubra por que a empresa está ou não está ganhando dinheiro.
  
• Interrompa as atividades que estão dando prejuízo.
  
• Injete dinheiro nas atividades que estão dando lucro.
  
• Adote logo em seguida as seguintes medidas táticas: novos preços e eficácia operacional.
  
• Invista na criação de vantagens e estratégias competitivas para o futuro.
  

Aprimoramento de uma empresa bem-sucedida

• A meta é fortalecer a espiral ascendente.
  
• Descubra as fontes de vantagem competitiva.
  
• Estratégias para aproveitar a vantagem competitiva.
  
• Canalize investimentos para onde a vantagem competitiva for maior.
  

Stalk, que passou muito tempo no Japão e analisou com profundidade o cenário das empresas japonesas, deu uma boa notícia aos empresários brasileiros que administram negócios familiares: as pequenas e médias empresas, mais comuns no País, são as que estão em melhor posição para uma virada de crescimento. E deixa três lições de estratégia:

1. Noções de limite e fronteira devem permanecer. As pessoas que entram na empresa em uma fase posterior conhecem a tradição dos fundadores e sabem que o sucesso é resultado desses fatores.
   
2. Continuidade. Empresas como a General Motors e a Chrysler tiveram quatro presidentes na última década. Na Toyota, o número deve estar em torno de três presidentes em 50 anos. A cada mudança na direção, mudam também os níveis abaixo e fica mais difícil manter uma filosofia e um trabalho. 
   
3. Pensamento de longo prazo. Uma pesquisa feita por um jornal local nos anos 1980 mostrou que as empresas orientais sacrificam o lucro rápido pelo maior crescimento, desenvolvimento de novos produtos e rentabilidade. Já os ocidentais pensam no lucro rápido e deixam o resto de lado. Para as empresas familiares em especial, pode ser mais interessante ter lucro mais adiante e maior, para perdurar por gerações.
   

E quando surgem os conflitos?

“Conflito não é algo para se evitar. É algo para administrar. É construtivo”. A afirmação foi de Nigel Nicholson, renomado professor de Comportamento Organizacional da London Business School, autor de 15 livros e Ph.D. em Trabalho e Psicologia Organizacional. Para ele, a idéia de que dirigir um negócio com a sua família pode ser um grande empreendimento. 

Mas como administrar os conflitos das empresas familiares? Aqui temos pontos a serem analisados: 

1. Conheça a si mesmo – controle a si mesmo!
   
2. Entenda a dinâmica de sua família – absorva as coisas ruins ou afaste-se do negócio.
   
3. Celebre o conflito criativo – aprenda a lidar com ele.
   
4. Desenvolva na geração seguinte o senso de “propriedade emocional”.
   
5. Nunca pare de adaptar suas estruturas para o crescimento e a mudança.
   
6. Verifique regularmente a saúde do negócio e avalie seus riscos.
   

Nicholson afirma que acabamos aprendendo mais com as falhas do que com os sucessos, e aponta alguns desafios para líderes de empresas familiares, como: adaptar-se a novas conjunturas, promover capacitação e cultura e ainda criar senso de “propriedade emocional” na geração seguinte.“Liderança é como um peixe. Apodrece nas nossas mãos pela cabeça”, declarou, analisando que muitas vezes o comportamento inadequado dos pais influencia nos comportamentos e escolhas dos filhos, causando impacto em toda a companhia. 

Ele acredita que erros de influência, histórias e teorias, jogos, falta de governança básica e má gestão de conflitos são fatores que costumam maximizar os conflitos dentro das empresas familiares. “As pessoas precisam ver as conseqüências de suas ações e pensar mais na saúde do negócio”, e reitera dizendo que é preciso criar formas de lidar com a culpa e criar formas de pacificação que maximizem os ativos da família”.

E como resolver os conflitos do dia-a-dia? Nigel Nicholson deixa algumas dicas para você:

• Esteja pronto para lidar com as idiossincrasias e patologias de sua família.
  
• Fique atento aos sinais de advertência – investigue-os.
  
• Prepare-se para as vicissitudes comuns das famílias empresárias.
  
• Não se desligue do mundo exterior – para não acabar resguardado, isolado e afastado demais.
  
• Não acredite nas histórias que você mesmo conta.
  
• Estabeleça regras que permitam a todos se sair bem.
  
• Adote um equilíbrio saudável entre vida e trabalho.
  
• Saiba perdoar e ponha uma pedra em cima do que passou.
  
• Lembre-se dos interesses que todos têm em comum.
  
• Promova a sua cultura.
  

Qual a relação entre sucessão e liderança?

Joseph Bower é legendário professor de Liderança, Estratégia e Sucessão da Harvard Business School, e considerado uma das maiores autoridades do mundo em processos de sucessão. Ele falou no Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares que estamos compreendendo cada vez melhor o que é necessário para conduzir grandes empresas: baixo custo, inovação constante, foco no cliente.

Bower mostrou que o processo de sucessão reflete o modo como a empresa é administrada.Numa empresa familiar, também reflete o modo como a família é administrada – especialmente o modo como as crianças são educadas. E mostrou uma pesquisa que aponta que mais de 60% das empresas mostram que não têm planos sucessórios. Isso significa que precisam aprender a administrar a sucessão. E administrar a sucessão é desenvolver lideranças. “Muitos pais querem continuar com a empresa; muitos filhos não. Se a geração dos pais foi bem-sucedida, a tarefa de conduzir a empresa é árdua. A dimensão e a complexidade do negócio exigem talento real e o compromisso de gerenciá-lo. Se a geração dos pais não foi bem-sucedida, orquestrar a reviravolta da empresa pode ser dificílimo”, analisa Bower.

Os dados mostram que as empresas em geral olham para fora quando o mercado mostra que a empresa não está indo tão bem. Porém, mais da metade dos líderes que vêm de fora da empresa destrói o valor dela. Por um único motivo: eles não têm os conhecimentos relevantes. Bower afirmou que em geral as pessoas de fora da empresa podem melhorar a eficiência, mas não a estratégia.

Um conselho administrativo leva cerca de oito anos para entender as questões estratégicas da empresa, e poucas organizações têm mais de um candidato preparado para assumir a condição de CEO. E agora?

Precisamos de inside-outsiders, isso significa alguém de dentro que seja também de fora, que conheça a empresa, mas... Não tenha perdido a perspectiva:

• Sabe que é preciso mudar.
  
• Pode destruir o que herdaram se necessário.
  

Mas eles também conhecem a empresa. Não é fácil desenvolvê-los. Portanto, o compromisso com os recursos humanos é o maior benefício que um CEO pode ter, para si e para o legado que pretende deixar para a Companhia.

É preciso levar em conta ainda que é cada vez maior a expectativa de vida das pessoas, mas isso não pode atrapalhar o momento da sucessão, que é um dos pilares da longevidade das empresas familiares. John Davis enfatizou que uma das coisas que não se pode fazer é perder o ímpeto do momento. Ele ilustrou com o caso de uma família na Europa em que o pai fez 71 anos e os filhos estão na faixa de 30 a 40 anos. 

“O pai tem saúde de ferro, é ótimo, todos estão de acordo que ele poderia continuar à frente dos negócios fazendo um ótimo trabalho, e ele é melhor que os dois filhos. O que ocorre é que os filhos já estão prontos, já passaram da hora, mas se frustraram e abriram mão para não se estressarem com o pai. Só que, em breve, esse patriarca não estará mais lá, e a empresa corre o risco de ser vendida por essa falta de sucessão”. Davis acredita que o segredo da sucessão não é a idade biológica do pai, mas sim a idade gerencial dos trabalho deles. O conselho de John Dvis é “Entregue o bastão, pois é a única forma de manter o ímpeto dos herdeiros”. Mas, em quantas empresas familiares brasileiras isso acontece hoje?

Negociando em defesa dos interesses familiares

Duas irmãs têm uma laranja e as duas querem ficar com ela. Vai e vem querendo e à medida que elas ficam nessa disputa, surge um conflito. Os pais chegam e falam: “Chega! Acabou a briga por causa da laranja!”. O pai corta a laranja ao meio e entrega meia laranja para cada uma. Agora cada uma pode ter meia laranja.

Se estamos num conflito em que partes diferentes fazem reinvindicações diferentes, como você resolve o problema? A pergunta foi feita por Deepak Malhotra no Forum Mundial de Gestão de Empresas Familiares. Ele é um dos principais líderes da área de negociação da Harvard Business School e autor da obra Negotiation genius: how to overcome obstacles and achieve brilliant results at the bargaining table and beyond. É especialista em negociação entre acionistas de empresas familiares e co-autor, com John Davis, do artigo “Negotiating Effectively in Family Business Systems”.

Malhotra apresentou três tipos de abordagens para a solução de um conflito: direito, poder e interesses. Quais são as melhores e em que situações?

Abordagem baseada em direitos

Quem está certo e quem está errado?

Quem detém a superioridade moral?

O que uma terceira parte decidiria?

Quem tem precedência legal nessa disputa?

Abordagem baseada no poder 

Alguma das partes pode ser forçada a aceitar um acordo?

Quem está em posição de autoridade?

Quem é capaz de suportar uma batalha prolongada?

Quem pode desgraçar a vida do outro?

Abordagem baseada em interesses

Quais são os interesses subjacentes de cada parte?

Quais são as preocupações de cada parte?

Quais são os empecilhos que impedem cada parte de chegar a um acordo negociado?

As partes conseguem superar as suas posições declaradas e focar os seus interesses subjacentes?

“Negociações familiares florescem baseadas em interesses. Nesse cenário, os negócios familiares vão se beneficiar mais do que os outros. Mas a maioria das empresas familiares não tem habilidades para esse tipo de abordagem”, declarou o especialista. Malhotra apresentou com exclusividade 5 princípios para uma negociação baseada em interesses numa família:

1. Analise o espaço de negociação como um todo.
   
2. Não tente derrotar o outro lado.
   
3. Entenda os interesses, impedimentos e pontos de vista da outra parte – e explique quais são os seus.
   
4. Negocie a partir dos interesses, não de posições.
   
5. Negocie antes que o conflito irrompa.
   

Agora é só colocar em prática e acompanhar os resultados!

Você tem governança corporativa eficiente na sua empresa?

É fácil descobrir. Comece respondendo às 10 questões elaboradas por John Davis neste checklist:

1. A sua empresa tem uma identidade adequada, motivando a direção e a disciplina adequada?
   
2. Os papéis dos proprietários, conselho de administração, e dos gestores estão claramente definidos? Os membros destes grupos são conscientes de seus papéis e responsabilidades? 
   
3. O seu conselho consultivo efetivamente realiza as atividades de referência consultiva de um negócio familiar?
   
4. As discussões de conselho chegam a um nível de 30 mil pés?
   
5. O seu conselho é composto pelas pessoas certas?
   
6. Você espera o mesmo padrão profissional para os membros familiares e não familiares do conselho? 
   
7. Os membros do conselho têm voz, desafiando e contribuindo respeitosamente?
   
8. O seu conselho se reúne com freqüência suficiente para atingir seus objetivos?
   
9. Será que os membros do conselho recebem informações úteis com antecedência das reuniões?
   
10. Os membros do conselho são compensados de maneira justa?
    

Por Alessandra Assad, especial do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares para o Portal Administradores

Fonte: Por Alessandra Assad - www.administradores.com.br