FRACASSO DO SUCESSO

As formas de trabalho vencedoras de ontem calcificam-se nos critérios de hoje antes de se petrificarem amanhã. A esclerose organizacional impede que as organizações em geral ajustem-se à realidade em transformação, a um novo mercado ou às oportunidades emergentes.

A metáfora doméstica “a nata fica no topo” costuma ser muito utilizada para servir de consolo aos executivos competentes das organizações que fracassam. Acontece que as organizações não são garrafas de leite. Algumas, apenas para ficarmos na despensa, podem ser vidros de molhos para saladas, onde o azeite fica por cima e o vinagre embaixo, mesmo na hipótese de a organização ser melhor dirigida pelos colaboradores "avinagrados" do que pelos "azeitados". Na verdade, não é algo inevitável que os melhores profissionais fiquem nos mais altos níveis das organizações. Mesmo que aceitemos como verdadeira a metáfora doméstica do leite, há que se lembrar que a nata possui outra propriedade, além da de permanecer no topo: azeda muito depressa. As pessoas não ficam velhas, ficam obsoletas, também azedam.

Toda situação de liderança é transitória e de vida curta. Nenhuma empresa está segura em sua posição de liderança. Ninguém é “dono do pedaço”. O que era líder ontem, hoje possivelmente já não o é mais. E, assim, as organizações que lideram devem inquietar-se com a precariedade de sua posição. O que existe está ficando velho. O que funciona está obsoleto. Dizer que muitos executivos gastam a maior parte de seu tempo resolvendo problemas de hoje é um eufemismo. Eles o gastam tentando resolver problemas de ontem. É sempre fútil e fugaz tentar restaurar a normalidade desfazendo o passado. Na verdade, esta costuma ser apenas a realidade de ontem, de um passado presente, pois é o que fica do que passou. 

Freud tem um trabalho clássico, “O Fracasso Após o Triunfo”, no qual mostra que há indivíduos que projetam, lutam e vencem, e, depois da vitória, anulam-se, arruínam-se e autodestroem-se. Explica que isso acontece quando o indivíduo carrega no seu inconsciente traumas e complexos inibidores do pleno sucesso. Lamentavelmente, muitas vezes as organizações desprezam e rejeitam o talento, a competência, o saber. Este é um fenômeno conhecido, sentido, porém pouco divulgado e, amiúde, sequer admitido. Quanto mais medíocre é o dirigente, mais ele despreza a inteligência e a cultura, a ponto de se transformar numa ilha de mediocridade cercada de medíocres por todos os dados. A incompetência dos dirigentes faz-se mais sentir quando eles têm receio de que a competência de seus subordinados possa ofuscá-los. Não admitem que possam ser tão ou mais competentes do que eles. 

A história nos ensina que os grandes governantes ou que os talentosos líderes empresariais foram aqueles que se cercaram de colaboradores inteligentes. Carlos Magno quando tinha notícia de um sábio, mandava buscá-lo e hospedava-o no palácio. Sendo praticamente analfabeto, conversava com ele e com outros sábios o tempo todo, sem limitações. Era com eles que aplicava a maior parte de seu tempo. Construiu o maior império de sua época. Napoleão, que se autocoroou imperador na frente do Papa, estava sempre cercado de sábios, de mulheres e homens inteligentes. Juntos conceberam, como o Código Civil, verdadeiros monumentos de cultura e sabedoria. Nos tempos modernos, o grande exemplo foi dado par Franklin Roosevelt que, ao assumir o governo americano num país envolto na Grande Recessão, reuniu lideranças competentes, criou o “braintrust” e salvou a nação do abismo.

O líder precisa dizer para si mesmo: “sei que sou tão inteligente quanto qualquer um dos membros de minha equipe. Pouco importa que tenham mais competência do que eu sabre quaisquer assuntos, que os conheçam mais profundamente. Eu sei que sou capaz de entender o que eles me dizem, e de trabalhar apropriadamente com as informações obtidas". Como Guimarães Rosa, “mestre não é quem sempre ensina, mas quem de repente aprende”. 

Pouco importa, em suma, quão sábias, previdentes ou corajosas tenham sido as decisões e providências tomadas, inicialmente pelos empreendedores bem-sucedidos. Elas terão sido ultrapassadas pelos acontecimentos na ocasião em que foram absorvidas como comportamento normal e rotineiro da organização de sucesso. É indiferente o grau de adequação das atitudes tomadas à época. O mundo que as engendrara não mais existirá. Os acontecimentos nunca ocorrem como se espera. O futuro é sempre diferente. Assim como os militares tendem a preparar-se para a guerra passada, os executivos costumam reagir em função do último boom, da oscilação de ontem da Bolsa ou da mais recente recessão. O que existe está sempre envelhecendo. 

Tudo o que é composto acabará por se decompor, seja qual for o tempo pelo qual se procure mantê-lo. Qualquer decisão ou ação humana tende a tornar-se obsoleta no exato momento em que foi tomada. O Marechal Hindenburg, herói germânico da I Guerra Mundial, transformou-se no presidente-títere que ensejou a ascensão hitlerista. 0 Marechal Pétain, herói francês, foi o colaboracionista torpe da República de Vichy. Fidel Castro, o salvador do povo cubano, transformou-se com o tempo em seu ditador. Muitas vezes o líder deixa de ser o grande ativo das organizações para se tornar no seu maior passivo

O sucesso traz em si mesmo o germe do fracasso. É preciso que o Executivo não se deixe cegar pela paixão do sucesso, que, como uma lanterna na popa de um barco apenas ilumina as ondas que vão sendo deixadas para trás. O Executivo bem-sucedido precisa de grande tenacidade para .processar a mais difícil tarefa: a mudança de atitudes. Mais do que nunca o segredo do sucesso não é prever o futuro. É preparar-se, pela mudança de atitudes e pela predisposição para aceitar o novo, para um futuro que não pode ser previsto. Fazer previsões muitas vezes acaba por se tornar um exercício estéril de reflexão. É preciso olhar pela janela, através do nevoeiro da crise, e enxergar o que está visível, mas que ainda não foi visto. Observar e não simplesmente ver. Aprender “o que”, “onde” e "como” olhar.

No processo de institucionalizar o êxito e otimizar os resultados de excelência, as equipes tendem a se tornar conservadoras, com o sacrifício da flexibilidade e da resiliência face à mudança. Tornam-se assim mais vulneráveis ao fracasso e ao erro. Os Executivos crescentemente circunscrevem suas atividades às que dão certo. Concentram nelas seus esforços e recursos. Para lhes assegurar maior desempenho, implantam procedimentos tecnológicos e organizacionais modernos, que as conduzam à perpetuação dos êxitos alcançados. Tais atividades são ampliadas em escala crescente de operação, o que as leva a obter ainda maior sucesso. Fica configurado um quadro de circunstâncias no qual as sementes do fracasso vem incrustadas nos frutos do sucesso. 

A maior prosperidade alcançada pela equipe em determinado momento traz nas entranhas o germe de sua decadência. Maior êxito, maior concentração naquilo que dá certo, o que acarreta maior êxito, e, portanto, maior concentração naquilo que dá certo, até a ruptura ou a crise produzida pela bolha da expansão ilimitada de sucesso. E a descontinuidade ou o rompimento desse ciclo expõe a fragilidade de a equipe enfrentar o novo, conviver com o inesperado, inovar, superar a crise. A equipe torna-se psicologicamente incapaz de fazer algo diferente do que sempre deu certo, como num “samba de uma nota só”.

Fonte: www.administradores.com.br